Capacitación: la empresa consagrada al cliente

Richard Whiteley es un consagrado especialista en relaciones con los clientes. Asegura que “escuchar quejas puede ser algo fantástico”. Esta no es la opinión de un masoquista. Era el lema de un directivo, Donald L. Beaver (h), fundador de una empresa de Tipton (Pennsylvania) llamada New Pig Corporation, que se dedicaba a vender bolsas de nylon con rellenos de maíz molido y otras sustancias absorbentes, utilizadas en la limpieza de ambientes. Aunque parezca increíble, todas las quejas recibidas por Beaver a lo largo del tiempo lo ayudaron a crecer. La mayoría de las quejas se referían a que el relleno se convertía en “pasta” cuando era expuesta a ácidos y solventes. Esto era lógico. Si los clientes hubieran leído las etiquetas, hubieran notado que el producto no limpiaba ácidos. Pero estas sugerencias impulsaron a Beaver a lanzar dos productos nuevos, “bolsas para sustancias peligrosas” y “bolsas espumaderas absorbentes de sustancias grasas”.

Los clientes no son personas quisquillosas. Una encuesta del Programa de Investigación de la Asistencia Técnica reveló que un 65 a 90 por ciento nunca se quejan. Lo que no significa que estén satisfechos. Muy por el contrario, cuando el servicio no es bueno se van silenciosamente a manos de la competencia.

Piense que un cliente medianamente disconforme no se queja… no lo busca a Ud. como Operador, ni como responsable principal de la Estación. Directamente “no vuelve más”. De modo que el único camino para salvarse es escuchar la voz del cliente cuidadosamente y asumir que es el único reaseguro para no sucumbir.

Según Theodore Levitt, de la Universidad de Harvard, la industria como proceso de producción de bienes debe dar paso a los “procesos de satisfacción del cliente”. Cuando las acciones no generan valor a los ojos de los consumidores hay que, sencillamente, desecharlas. Este comportamiento puede emplearse si se cumplen tres requisitos básicos.

1) Definir a quiénes se desea tener como clientes (no todos son buenos)

2) Conocer a los clientes (mejor que ellos mismos)

3) Inducir a cada empleado a orientar cada acción desde las expectativas y necesidades de los clientes

Defender al cliente por sobre todo

No basta con difundirlo, hay que concretarlo. La decisión de servir al cliente debe estar inserta en cada acción y cada hecho, sin dejar lugar a dudas. Si se planifica una actividad, por ejemplo, es necesario que todos estén al tanto para no generar una mala imagen.

Relata el autor que un prestigioso hotel de Chicago preparaba un recital para los clientes, anunciándolo por los altoparlantes. Sin embargo, el personal de recepción no había sido informado y poco podía hacer ante la requisitoria de los huéspedes. Contradicciones como éstas son destructivas y absurdas.

Además de definir metas poniendo por encima de todo la satisfacción al cliente, es importante incorporar gente que simpatice con ellos. Indudablemente existen personas que podrán recibir todo el entrenamiento y la capacitación del mundo, pero si les falta cordialidad y simpatía en el trato, poco podrán hacer para atraer a los compradores.

Imagine tres situaciones del ciclo de servicio:

1 El playero “recita” el ciclo de servicio en voz baja, con desinterés, y mirando para cualquier lado… como “cumpliendo” porque “no le queda otra”.

2 El playero lee (sí, entendió bien: lee) cada una de las reglas tratando de cumplir con el ciclo (aunque con poca memoria).

3. El playero le pregunta a otro playero: “-Che!, ¿qué venía después de ‘saludar cordialmente al cliente’?”

El personal encargado de la selección comprenderá que los títulos o experiencia laboral importan tanto como la buena predisposición para escuchar las demandas del público. Por otro lado, las empresas tratarán a su propio personal como si fuera un cliente interno. Hacerle saber lo importante que es para la organización y lo indispensable que resulta para cumplir con los objetivos conjuntos que se han trazado.

Fuente: Downstream YPF